泉州市正骨医院已风风雨雨地走过了39个年头。我们曾有过辉煌的历程，与福医附属二院二足鼎立，甚至我们的病人多于他们，我们的选择大于他们，我们的选择大于他们。在政府几乎没有投资的情况下，建立起一所全省独一无二的骨伤专科医院，并且成为与河南洛阳、山东文登、辽宁海城齐名的医院，享誉闽东南乃至整个东南亚。
　　不可否认，与前面三所正骨医院相比，我们远远地落在别人的后面，即使是在泉州地面上，我们不仅无法像刘其实年代那样是无法替代的医院。现在我们的病人门诊量有下滑走势，我们的医疗设备尚不够完善，我们负债500余万元。最为可悲的是，我们的中医骨伤专业中、高级人才严重短缺情况，在全国是绝无仅有的现象;可以说，我们整个医院的技术人才，尚不及其他医院中的一个科室。21世纪的竞争靠的是什么，不就是人才吗?这样的人才结构当然不会被人所重视与看得起。因此，在21世纪的今天，有些持有偏见的人，不仅不承认我们为社会所做的贡献，而且将我们视为另类，不屑与我们为伍。
　　说我们不再是不可替代的，是否合情合理?请大家想一下，我们还有什么优势，有什么特长?如果说有：
　　1、整复技术：我们自去年开始予以重点建设至今，成效却不大，所有几家有骨科的医院，哪家哪个医生不会整复?社会上的游医及本院的退休医生，他们不也在与我们竞争这块市场，整复市场并非非我莫属，也说明没有我们，病人求治不会很困难。
　　2、自制药：作为正骨的另一项优势项目，我们大力推行自制药，甚至用指标加以制约，但效果并不好。虽然自制药销售量逐年上升，但品种在药品中的比例却逐年下降，真正喜欢且懂得自制药的人有多少?
　　但不管别人如何看待我们，不论今天我们的处境如何艰难，正骨医院毕竟还是一块老字号，一块金字招牌，她倾注了老一辈人的心血和汗水。我们在座的每一位仍生活在她的旗帜下，与她休戚与共。
　　正骨医院所面临的困难，是许多中医院都面临的共同难题。我们为了克服这些难题已奋斗多年。虽然没有根本地改善医院的人才结构，没有一批能独挡一面的学科带头人，医疗质量有待于改进，人员素质有待于提高，我们步入了实施现代化医院的规范话管理行列，成为全省惟一的一家“二甲”骨伤专科医院:“大专科、小综合”的办院方针已确立，“科有专科、人有专长、病有专药”也提到议事日程上，我们的服务质量稳中有长，治疗范围扩大，二级分科也开始实行。
　　我们既不妄自菲薄，也不夜郎自大。肯定几年来收获的同时，也不忘几年来给职工们带来的冲击，我们应客观地评价医院，它是泉州服务总量最少的医院，它的设备最少，人才最不合理。最为不幸的是，生存在现实社会，在从计划经济向市场经济转型的年代，改革的浪潮涤荡着社会的各个角落，也冲向了改革滞后的医疗行业，改革和市场经济，尤其是政府出台一系列政策，使我们生存空间越来越少，竞争力越来越小。
　　当然我们也明白，生存在市场经济条件下的今天，有一只“看不见的手”在支配着人们的意识形态。早在1776年，亚当·斯密在其《国富论》中就提出：“一般来说，单个的个人实际上既没有增进公共利益的打算，也不知道他们的行为增进了多少公共利益，但是由于他具有支持本国产业，而不是外国产业的偏好，他保护了自己的经济安全。由于他以产品的价值最大化的方式来管理他的产业，他增加了自身的收入，个人在这一过程以及其他许多过程中，都是由一只看不见的手引导着。并最终增进了社会利益，虽然这最终的结果并非出自其个人的意愿。换一句话说，个人劳动者对社会的贡献并非来自服务于社会的利他主义思想;相反，这种贡献仅仅来源于其服务自身的原始企图。我们相信，追逐个人利益的行为不但有利于社会，而且在现代经济制度中，也是生产和分配得以实现的唯一有效途径。医院的困难记录着历史的完整，困难是一种美，正如失败是一种价值，一种不朽的价值，我们应该勇敢的正视这种价值。为适应社会转型，医疗行业的竞争，调动内部职工的积极性，我们依据中央国务院、省及市的一系列人事分配制度改革措施，结合本院的具体情况，制订了今年的定编定岗指导原则，以及与之配套的四级八等岗薪制。经过大半年的酝酿讨论，如今已付诸实施。这里我想套用肯尼迪总统在哈佛大学的一段话：“创造权力的人，对国家的强大做出了必不可少的贡献但质疑权力的人做出的贡献同样必不可少，特别是这些质疑与私利无涉时，因为正式这些质疑权力的人们在帮助我们作出判断，究竟是我们使用权力，还是权力使用我们。”我们鼓励向一切类型的权威提出质疑的思想和行为，放弃了思考，也就是放弃了道德。当然，我们作为管理者，将尽最大的努力避免职工受不必要的冲击，但我们在眼前利益与长远利益之间，必须要有一个决策。“联想集团”创建第一年赚了80万元，领导层在这笔钱是分掉还是继续投入扩大生产的问题上发生了争论，尽管当时因此事走了一些领导和骨干，但联想还是坚定的选择了后者。可能许多职工不明白，我们为什么要不断地改革，不断的给自己，也给职工找麻烦。在这里，我可以负责任地对大家讲，我们梦想将正骨医院建为“百年老院”，让正骨医院的事业不仅立足于今天，而且不断地发扬光大。有人对长寿(超过百年)单位做了一系列调查分析，其结论是：长寿单位都具有几个共同的品格：
　　第一，敏感。这决定了对周围环境具有快速、敏锐的反应。以便学习、调整和适应，我们似乎总是善于调整自己，永远能因时制宜。
　　第二，归属感。这种对企业的归属感，以及由此引发的企业对职工的认同感，可以使企业产生巨大的凝聚力，从而使企业在危机时化险为夷，在和平时期稳定成长。
　　第三，宽容。表现在三个方面：权力和业务，避免过度集权化的管理，而是创造良好的工作条件，宏观调控和判断，那些看似离谱的业务，放手让其创新，成为企业新的业务起点。
　　第四，保守。财政风格保守、不狂躁、不赌博，尊重资本在投资时，保持结余，用于万一的可能。
　　在中国，真正能成为百年的原因很多，终极原因只有一条：对老百姓生活关怀的执着追求。“同仁堂”创业之初，创始人的“炮制虽繁必不省人工，品味虽贵必不敢减物力”的治病救人的高尚追求。我们想建百年老院，心不能不注重病人的需求，心不能不一切以病人为中心。
　　为病人服务是医院的终极目标，用什么来为病人服务呢?病人到医院所有的要求不外乎是，得到优质的医疗、和蔼妥帖的服务、合理公道的收费。在这里，第一个需求的是医疗质量，要提高医疗质量，必然要造就一批优秀的医生。几年来，我们收了大量的大中专毕业生，加紧了全院性的业务学习，进行各种理论考核，虽有一定收获，但成果并不大;为了提高职工的素质，组织了各种参观、学习，尤其是狠抓行风建设，并且处罚了一些人，但震动不大，这些人反而得到普遍的同情;为了还债，扩大再生产，添置新的设备，改善工作环境;我们全成本核算，采用保守的财政开支，注重节约，在资金上留有余地，职工似乎也很不理解，总以为医院福利差，更有甚者，认为我们要把医院私有化。我们将不谋取把医院定位营业性医院;我们会尊重职工的选择，将医院定位为非营利性医院。在长寿企业的建立过程中，有四道难以跨越且不得不跨的“门槛”。
　　(1)产权制度：制度是企业的生命基础，产权清晰，法人治理，结构完善，是长寿企业的基础;
　　(2)代际更替：即能有优秀的接班人;
　　(3)眼前利益与长远利益;
　　(4)决策正确
　　为了医院能够百年长寿，我们想从以下几个方面加以努力：
　　1.借鉴现代化的企业制度办医院。虽然我们医院是公益的事业，是非营利性质，但应借鉴现代企业的制度，像办美国的“哈佛”，英国的“牛津”、“剑桥”那样来办医院。
　　2.不断的发现与培养职工。这里介绍一下“清华”、“北大”一墙之隔，处于伯仲之间的人才培养方略。在业务上，尤其是在为病人的治疗上，要像“清华”那样讲团队精神，以团结、集体进步为标准，培养自律;以务实的态度，从我做起，踏实、严谨的自我行动，一丝不苟，全力以赴，自我融合集体，自我壮大社会，自我升华群众，埋头于学习，一步一个脚印前进，以宁静的心态对待困难。清华园有这样一句座右铭，“行胜于言”、“自强不息，厚德载物”，在日常生活中，在学术讨论中，像“北大”那样强调个性，不在于形式，以浪漫的具有理想的情怀挑战权威，这也是我们想建立的医院文化之一。
　　3.以人为本，建立竞争机制。用“看不见的手”，按经济规律去指导工作，让每个人责权相挂钩，为了医院长远的利益，希望职工们能转变观念，增强对医院的归属感，在观念转变上要求有质的飞跃。中科院已停止评职称;研究员不再是技术职称，而是一种岗位。中国最高的科研事业单位已如此，我们凭着本事吃饭，拿钱不应该吗?对于财务人员来讲，如果只会做帐、收费，那么你就辜负了这个时代，现在多少的单位决策、收支核算需要你们去发挥作用。
　　4.更多地听取群众意见，民主决策，以法、以德治院，提倡讲真话的人应当受到尊重，为单位，为个人，也为了大家，希望职工们共同监督。