我们对世界充满热爱，对未来充满希望......我们随时都在寻找机会，但决不寻求安逸。我们拒绝同情，更不需要施舍;我们不依赖国家和社会，宁愿生活充满挑战，亦不要毫无生气的平静......
　　我们愉悦地工作和生活，并用愉悦的心情感染每一位顾客......我们曾经努力，我们将永远努力!我们要梦想，要创造，不害怕失败，我们一定要成功，我们一定能够成功!
　　——《正骨文化宣言》
　　2006年5月15日，时任卫生部副部长、国家中医药管理局局长的余靖在时任福建省副所长汪逸夫、省卫生厅厅长杨平等的陪同下视察了泉州市正骨医院。在饶有兴趣地参观了骨伤科、急诊科、中药制剂室、创伤科后，余副部长表示，正骨医院专科建设富有特色，弘扬了祖国医学。要把医院的做法总结出来，加以推广。
　　正骨行善沧桑路
　　在“组织起来走集体化道路”时代主旋律的感召下，1955年，廖尚武、张铁龙、庄子琛秉承南少林文化，创办了泉州市中医第五联合诊所。他们医武结合，移轮换骨，为百姓疗伤治病，在民间产生了极大的影响，产生了良好的社会效益。1962年10月，泉州市正骨医院应民情、适民意而诞生。
　　在不断的建设与发展历程中，医院遵循“自力更生，勤俭办院”的方针，使医院一步一个脚印地向前迈进，。但随后便发生了“文化大革命”，医院遭到严重的冲击，人员思想混乱，业务工作大幅下滑，医院濒临瘫痪。粉碎“四人帮”后，特别是十一届三中全会以后，医院得到了较快的恢复发展，医疗技术有了长足的进步，年门诊量达到12万人次以上，但由于收到理念、体制、管理、人才、技术因素的影响和制约，医院的发展受到了严重的遏制。到1996年底，医院年门诊量下降至4万人次，住院床位不足50张，年收入仅300万出头，医院总资产不足8万元。尽管医院保留“闭合整复”、“推伤”、“自制药”三大特色优势，仍挡不住衰落的颓势。
　　雄关漫道真如铁
　　1997年，泉州市行政区划调整，正骨医院被划归成为丰泽区区属医院。这一调整带来了体制的转变，也带来医院发展新的机遇。新一届领导班子临危受命，开始筹划医院的未来。他们冷静地分析了历史与现状，清理了新的创业思路。他们清醒地意识到，医院要生存，要发展，更新观念，转变机制是前提。而医生出身的刘联群院长用惊人的智慧进行深邃的思考，并从澳大利亚拉筹伯大学带回全新的公共卫生管理理念。在医疗市场激烈竞争的大背景中，中医传统治疗法如何能适应现实时代需求，站稳脚跟并生存发展，“大专科，小综合”便成为决策层必然的战略选择。“我们说是一个医院，其实只有一个科，我们沿着这个科的纵轴方向去设计医院的建设。”遵循“院有专科，科有专病，人有专长，病有专治”的原则，从40多年前的办院实践中认真总结前辈老中医的经验，把传统手法与丹、膏、丸、散传统经验方作为发展专科的基础，既注重理论总结、升华，又要引进现代医学，拓展服务项目、服务范围，在中医骨伤整复、推拿、药剂三个重点专科作为医院发展基础科室的同时进行细化分科，又分出了是一个专科，并引进微创技术，对适应病人进行手术治疗。这是医院设计者主动寻找到的适应市场，适应生存与发展的空间，寻找新的合理的市场结合点。
　　但改革锋芒却引发了一场风波。风波的焦点就是传统理念与现代意识的碰撞。医院中部分人一直持着纯中医的观点，认为保持特色就是保留中医的精粹部分，而不是把现代医学掺杂到中医传统中来，影响中医的发展。他们干扰甚至反对合理地吸纳现代医学的成果，反对意见直逼各级党政机关及卫生主管部门，一时间大有“山雨欲来风满楼”之势。加上紧接着的人事、分配、管理领域的大刀阔斧的改革，刘联群院长一时间被告出了名气。1999年，时任卫生厅副厅长的杨平来刀正骨医院考察急诊科建设情况时问：“你就是刘联群?你现在还是正院长?”因为被告状出了名，厅长认识了基层医院的院长。杨厅长说，有那么多的告状信，你还是正院长，说明主管部门很支持你。
　　面对如此剧烈的反映，院领导因势利导，组织了全院大讨论。通过讨论，职工的思路逐渐明朗、清晰起来，认为只有以专科特色优势去占领市场，只有走“大专科，小综合”的发展道路，才是医院求生存、求发展的唯一正确选择。
　　群雁高飞头雁领
　　改革要从什么地方改起，医院领导班子一上任就抓住了这个实质性问题，认为关键是领导层的思想观念转变，这是改革的前提，否则，改革只能是奢谈。
　　领导观念的转变，实质就是领导者角色的转换，就是把自己从领导者的位置上转换到管理者的位置上转换到管理者和经营者的位置上来。这种身份的转换就是提倡“领导必须是‘以身作则’，管理就是提供‘服务，经营就是实现‘分工合作’的理念”。医院领导层在改革的初期就提出：转换领导者的身份就是要转换领导方式，就是要凝聚集体力量，建立起“决策、执行、监督、保证”的新型领导机制。因此，他们抓的第一件事就是根据领导班子的结构特色，设立了医院管理委员会，完善健全职工代表大会制度，完善院务公开制度，强化党支部的监督保证作用，搭建起民主决策、民主管理、民主监督的领导构架。这个框架的搭建，加快了领导理念的转变，也为改革奠定了良好的内部环境和组织保证。
　　他们抓的第二件事就是狠抓领导班子的思想作风建设和党风廉政建设。“子帅已正，孰敢不正”，班子成员深铭古训，严格自律，他们严肃地提出“群众看党员，党员看书记;职工看干部，干部看院长”的口号，制定领导考核标准，建立院长述职和职工评价制度，把自己的行政作为置于职工的监督之中。医院领导层严格履行“己所不欲，勿施于人”、“不以私利犯公义”的承诺，在工作中身体力行，几年来，他们顶着各方压力，进行人员公开招聘，干部竞聘调整，工程公开招标建设，设备公开招标采购，拒收、退回“红包”上百万元。
　　他们抓的第三件事是加强党支部建设，发挥党组织的战斗堡垒作用。党支部全力支持院长进行大刀阔斧的改革，保证创业思路正确，符合党的方针、政策。
　　这些举措推进了医院的改革，增强了全院职工的凝聚力，整体工作推进有力，各项工作做深、做细、做活，卓有成效，展示出思想理念转换以后医院领导的精神风貌。
　　万事俱备只欠东风
　　经过传统与现代的碰撞，历史与现状的思考，领导者角色的转换，接着就要实现“为”与“位”的互动。
　　一位曾任院领导，副高职称，具有人生亮点的员工，要求得到照顾，认为职称是评出来的，医院不能动，工资是国家法定的，一分也不能少，经常发表一些不恰当的言论，躺在历史的光辉点上，工作消极。一位从外地引进的技术人员，他只要调动当成一块跳板，将子女从山区里拉出，而对医院的认同感极差，只讲报酬，不讲责任......“位”与“为”对他们来说不存在关系。要解决他们来说不存在关系。要解决“位”与“为”的关系问题，就必须进行人事分配制度改革，真正让“位”与“为”联动起来。
　　正在酝酿改革之机，院内又嘈声四起，有人说这是七搞八搞，瞎胡闹，是医院领导别有目的;有的干脆把一纸状书告到市区两级;有人说这样做不利于稳定，有悖于党的路线、方针、政策。树欲静而风不止，面对重重阻力，决策层认为人事分配制度改革势在必行。他们对职工开展前期工作，让职工增强心理承受能力。
　　经过充分的准备，2000年医院实行了中层干部竞聘。由于操作程序规范、公开、透明，不但竞聘工作得以顺利进行，而且竞聘工作得以顺利进行，而且还发现了人才，使2000年的工作发生了质的变化，产生了高于预期的效果。紧接着又推行了全员竞聘及分配制度改革，医院为每位职工保留职位，但岗位靠竞争。岗位因事而设，根据医疗市场规律、医院发展方向以及科室的实际经济、社会效益来确定，实行评聘分开，量才录用，鼓励人才竞争;成本效益，设岗定制纳入成本核算;同工同酬，责任、技术、风险、绩效纳入分配;双方选择，科主任、护士长拥有人士选择权，职工也可以选择适合自己工作的科室或科室领导，实现优化组合;建立医院与科主任、护士长，科主任、护士长与职工之间的聘约关系;把岗位与薪酬联系起来，实行“四级八等岗薪制。同时合理分流落聘人员，采取进修、培训、轮岗、内退等方式进行分流疏导。至此，医院的人事分配制度改革已形成了一个完整的体系，做到规范化、制度化，改变了职工的思想观念，给医院带来了勃勃生机。
　　不拘一格降人才
　　医院要发展，人才是关键。过去由于中医院校未设置中医骨伤专业，加上医院体制因素，许多大学生毕业后不愿到正骨医院，专业人才的吸纳培养受到制约，造成人才严重匮乏。在当时特定的条件下，医院只好采用”师带徒“的培训方式，尽管可以保留传统，但多数学生文化素质不高，缺乏系统的影响，讲究自成体系，造成固步自封，技术垄断的局面，出师的学徒未能跳出前辈的技术框架。
　　根据”院有专科、科有专病、人有专长、病有专治“的原则，医院要求具有中级职称的医师必须向专科专病方向发展。医院从1997年起每年提取总收入的1%，2003年后提取4%作为培训基金，定出五年医师培训制度，对每年评出的20%优秀初级医生送出去进行全额培训;不是最优秀的，外出培训拿基本工资，回来后被医院认(下接第六版)