医院的管理结构，意味着管理的时效性，高效性，与医院的建设和发展有着密切的关系。为了改变旧体制下管理与业务混淆不清的弊端，建立起业务与管理分离的机制，使不同类型的人员得到不同的发展，多渠道，多方位的培养人才;为了精确、公正的请假学科建设与员工业绩，建立起人力资源与信息财务二大评价体系，多角度、全面、公正的评价员工及学科的发展。简化管理层级，加快决策，做到分工有序，指责分明，责任到人，我院通过职工代表大会审议并通过：《正骨医院关于现代化管理构架的设想》
　　一、人力资源部：
　　1、机关部分：建立高度职业化的人力资源干事。她们专职从事人力资源的招聘、考核、培训等。建立各种规章制度，考评体系，从事事务性的资料采集、汇总。
　　2、各辅助、临床部门：建立一支有医务人员背景，高度职业化的管理队伍。他们从事医院各科室的事务协调、管理工作，近距离感性的评价医务人员。人数应当少而精，吸引最优秀的医务人员加盟。
　　二、医疗总监体系：
　　1、机关部份：建立由医院管理专业背景的职业化干事。她们从事医疗规范、医疗质量、医疗行为、学科发展方向、医疗人员准入资质的制定。同时由医疗总监来评价、汇总每个医务人员的医疗专业能力。
　　2、临床部门：建立学科带头人制度，他们作为本院本学科的首席医生，专心从事医疗专业，是学科发展的发动机，开掘者，学科品牌的创设者。
　　三、信息、财务部：
　　这是两个专业化程度很高，看似毫不相关的学科，但他们的共同点在于：从事数字化采集，能够理性的、客观的、公正的得到每个员工的工作数据，从事用数量、质量、态度及专业化程度上每个员工能力的理性数据，提示人员的潜力分析。
　　1、机关部份：财务制定采集思路、要求，信息系统把它变成IT语言(务虚)，尽量多而准确、公正、客观的收集各种数据(务实)。早期可能二者有一定的不同角度，一段时间后，二者融合，在数据的收集过程中避免二条线，一次性收集，多方位利用，简化程序，自动生成报表，把精力用于分析。把关乎医院生死的资金流、财务账，人员、科室、医院的卫生统计，理性数据分析结合在一起，直观又公正的体现员工、学科、医院的价值。促进竞争、发展。
　　2、临床部分：借助如今医院内部各科室的核算员，也可以让今后科室专职的管理者担任。尤其是后者，是医院多元化、复合化培养人才的良好渠道。让他们把对人员、学科的感性、理性认识汇总，用信息、数据的方式体现对人员、学科，公正、客观的评价。